Ein Projekt bekommt ein weiteres Budget, obwohl die Geschäftsleitung noch immer nicht sagen kann, welcher betriebliche Nutzen daraus entsteht. Die Begründung klingt vertraut: Der schwierige Teil sei fast geschafft. Ein Abbruch würde die bisherigen Investitionen entwerten. Außerdem habe das Team bereits viel geleistet.
Das kann alles zutreffen. Es beantwortet nur nicht die entscheidende Frage: Würden wir das Geld und die knappe Teamzeit, die jetzt noch nötig sind, heute erneut für dieses Vorhaben freigeben?
Ich würde ein AI- oder Transformationsprojekt nicht allein deshalb stoppen, weil es verspätet ist. Manche Grundlagenarbeit dauert länger als gedacht und bleibt trotzdem notwendig. Ich würde es aber auch nicht weiterfinanzieren, nur weil bereits viel hineingeflossen ist. Eine Fortsetzung braucht eine überprüfbare Begründung für die nächste Investition. Das gilt ebenso für einen weiteren Testmonat wie für den produktiven Rollout.
Der wirtschaftliche Schaden liegt nicht nur in zusätzlichen Rechnungen. Während die erfahrensten Mitarbeitenden eine unklare Initiative retten, fehlt ihre Zeit möglicherweise bei Angeboten, Lieferproblemen oder Verbesserungen, deren Nutzen längst greifbar wäre. Ein Projekt kann deshalb das Wachstum bremsen, obwohl es selbst noch kein großes Budget verbraucht.
Bereits ausgegebenes Geld gehört in die Aufarbeitung, nicht in die nächste Freigabe
Versunkene Kosten sind Ausgaben, die bereits angefallen sind und sich durch die heutige Entscheidung nicht mehr ändern lassen. Das britische Green Book 2026 verlangt, sie aus der Bewertung der noch offenen Entscheidung herauszuhalten. Zugleich sollen die alternativen Verwendungsmöglichkeiten bereits bezahlter Ressourcen berücksichtigt werden.1 Diese Leitlinie richtet sich an öffentliche Investitionen. Das zugrunde liegende ökonomische Prinzip ist auch für ein Unternehmen hilfreich; sie ist kein vorgeschriebenes Bewertungsmodell für Schweizer Firmen.
Eine Meta-Analyse von Roth, Robbert und Straus aus dem Jahr 2015 wertet für Projektfortsetzungsentscheidungen 62 Stichproben aus. Höhere versunkene monetäre Kosten verschieben Entscheidungen im Mittel zugunsten weiterer Investitionen.3 Die Untersuchungen verwenden überwiegend hypothetische Szenarien und studentische Stichproben. Daraus lässt sich weder eine Fehlerquote für CEOs noch ein Größenmaß für heutige AI-Projekte ableiten. Der Befund erklärt, weshalb die bisherige Investition als Warnsignal in der Begründung einer Fortsetzung ernst genommen werden sollte.
Die Vergangenheit bleibt wichtig. Ein CEO muss verstehen, warum der ursprüngliche Plan nicht getragen hat, welche Annahmen falsch waren und ob jemand rechtzeitig hätte reagieren können. Abschreibungen, Vertragsfragen und die Kommunikation mit Gesellschaftern verschwinden nicht. Sie sollten jedoch nicht mit der Frage vermischt werden, ob weitere Arbeit heute sinnvoll ist.
Ein ausdrücklich illustratives Beispiel, kein Fassbender-Kundenfall: Für einen AI-gestützten Angebotsprozess wurden bereits 180.000 CHF ausgegeben. Eine weitere Anpassung soll 60.000 CHF kosten. Für den folgenden zwölfmonatigen Betriebszeitraum erscheint unter den Modellannahmen ein Nutzen von 45.000 CHF nach laufenden Betriebs-, Prüf- und Pflegekosten plausibel. Das ist eine Annahme, kein gemessenes Ergebnis und keine Umsatzprognose.
In dieser vereinfachten ersten Zwölfmonatsbetrachtung liegt der Nutzen damit 15.000 CHF unter der zusätzlichen Anpassungsinvestition. Die bereits ausgegebenen 180.000 CHF ändern diese Differenz nicht. Wer weiterfinanzieren will, muss andere belastbare Gründe vorlegen, etwa längerfristigen Nutzen oder eine notwendige Fähigkeit. Deren Zeitraum, Kosten und Risiken gehören dann ausdrücklich in eine erweiterte Bewertung.
Die Rechnung allein entscheidet noch nichts. Ausstiegskosten, verwertbare Arbeit und eine tragfähige Alternative fehlen bislang. Genau deshalb sollte das Management sie erheben, statt aus dem bisherigen Budget eine Verpflichtung zur Fortsetzung abzuleiten. Die Modellbeträge sind Transformationskosten und Nutzenannahmen, nicht Fassbender-Honorare.
Ein schlechter Zwischenstand kann zwei sehr unterschiedliche Ursachen haben
Ein Vorhaben kann an einer reparierbaren Voraussetzung hängen. Beispielsweise fehlt eine freigegebene Preisregel, ohne die ein Angebotsassistent nicht sinnvoll arbeiten kann. Dann ist die nächste Aufgabe klar: Der zuständige Fachbereich muss die Regel entscheiden. Eine weitere technische Optimierung wäre möglicherweise Geld am falschen Ort, ein begrenzter Aufschub dagegen vertretbar.
Anders sieht es aus, wenn der ursprünglich erwartete Vorteil bei näherer Prüfung nicht existiert. Eine automatisierte Vorbereitung mag schneller sein, während Prüfung und Nacharbeit insgesamt mehr Zeit benötigen als zuvor. Oder der Prozess betrifft so wenige geeignete Fälle, dass der zusätzliche Betrieb nicht gerechtfertigt ist. Hier lässt sich die ursprüngliche Wertannahme nicht durch bessere Projektkommunikation retten.
Ich würde zuerst unterscheiden: Fehlt ein entscheidbarer Nachweis oder widersprechen die vorliegenden Ergebnisse bereits der Begründung des Projekts?
Wenn der Nachweis fehlt, kann ein klar begrenzter Test sinnvoll sein. Dafür müssen eine konkrete offene Frage, geeignete Fälle, ein Auswertungsverantwortlicher und ein Budgetdeckel vorliegen. Wenn dagegen das Ziel nicht mehr relevant ist oder die Ergebnisse die Wertannahme entkräften, braucht es eine neue Entscheidung. Die nächste Version ist nicht automatisch eine Antwort.
Auch notwendige Grundlagenarbeit darf nicht beliebig geschützt werden. Ein Berechtigungssystem kann erforderlich sein, ohne selbst direkt Umsatz zu erzeugen. Sein Nutzen besteht dann etwa darin, einen definierten Betrieb sicher zu ermöglichen. Welche Anwendungen hängen daran? Wer bestätigt die benötigte Fähigkeit? Was ist die kleinste tragfähige Ausführung? Ohne diese Antworten wird aus einer notwendigen Grundlage leicht ein unbegrenztes Sammelprojekt.
Wann nicht erst auf den nächsten Lenkungsausschuss gewartet werden sollte
Bei unvertretbarem Risiko ist die Budgetdiskussion nachrangig. Wenn ein System unkontrolliert sensible Daten weitergibt, verbindliche Zusagen außerhalb seiner Befugnis erzeugt oder einen geschäftskritischen Ablauf ohne verlässliche Rückfallebene beeinflusst, muss zunächst die betroffene Nutzung begrenzt oder sicher unterbrochen werden.
Der NIST AI Risk Management Framework 1.0 von 2023 sieht dafür konkrete Mechanismen und zugewiesene Verantwortlichkeiten vor: AI-Systeme sollen ersetzt, abgekoppelt oder deaktiviert werden können, wenn Leistung oder Ergebnisse nicht zur vorgesehenen Nutzung passen. Der Rahmen verlangt außerdem eine Bewertung, ob Entwicklung oder Einsatz fortgesetzt werden sollen und berücksichtigt tragfähige Nicht-AI-Alternativen.2 Das ist ein freiwilliger US-Rahmen, keine Zertifizierung und keine Rechtsgarantie.
Eine Unterbrechung der betroffenen Nutzung bedeutet nicht zwangsläufig, das gesamte Programm zu beenden. Ein Assistent könnte weiterhin Informationen vorbereiten, während die automatische Freigabe von Angeboten abgeschaltet bleibt. Diese Eingrenzung muss technisch und organisatorisch funktionieren. Eine allgemeine Warnung im Handbuch genügt nicht.
Der CEO sollte wissen, wer den Eingriff auslösen darf, wer den Betrieb übernimmt und welche Nachweise vor einem Neustart erforderlich sind. Bei einem akuten Risiko wird die sichere Reaktion sofort geführt. Der hier beschriebene 90-Tage-Weg ist kein Grund, damit zu warten.
Die nächste Freigabe braucht eine kleine, belastbare Entscheidungsvorlage
Ich würde für eine gefährdete Initiative keine neue Präsentation über sämtliche bisherigen Aktivitäten verlangen. Nötig ist eine kurze Vorlage, die Fachbereich, Finance und die zuständigen Technik- und Risikoverantwortlichen gemeinsam prüfen können.
Sie beginnt mit dem Geschäftsproblem und dem erwarteten Ergebnis im realen Ablauf. Dazu gehören die bisherige Vergleichsbasis, die tatsächlich nutzbaren Fallgruppen und die Qualität, die erhalten bleiben muss. Wer beispielsweise kürzere Angebotszeiten anführt, muss auch Prüfaufwand, Marge und fehlerhafte Zusagen betrachten. Eine reine Bearbeitungszeit ist dafür zu wenig.
Danach folgen die noch anfallenden Kosten und die benötigte Teamzeit. Interne Arbeit verschwindet nicht, nur weil sie in keinem Lieferantenangebot steht. Welches andere Vorhaben muss warten, wenn dieselben Menschen weiter an diesem Projekt arbeiten? Bereits bezahlte Systeme können zudem einen Wiederverkaufswert oder eine alternative Nutzung besitzen. Diese Möglichkeiten sollten berücksichtigt werden.1
Die Vorlage zeigt mindestens eine realistische Alternative. Das kann eine vereinfachte manuelle Arbeitsweise, eine kleinere Automatisierung oder die Reparatur einer Übergabe sein. Sie muss nicht glamourös sein. Entscheidend ist, ob sie das Geschäftsproblem mit vertretbarem Aufwand besser löst. Auch der bisherige Ablauf darf nicht künstlich schlechtgerechnet werden, damit die neue Lösung attraktiv erscheint.
Zum Schluss werden Entscheidung, Verantwortlicher und Datum festgehalten. Eine Fortsetzung wird nur bis zum nächsten konkret benannten Nachweis freigegeben. Bei einem Nachtest stehen zusätzlich die offene Frage und die Grenze der neuen Investition fest. Eine Pause erhält einen Grund, einen Verantwortlichen für die fehlende Voraussetzung und ein Ablaufdatum. Ein Stopp enthält einen Ausstiegsauftrag.
Unklarheit über den Nutzen ist kein Beweis dafür, dass ein Projekt wertlos ist. Sie ist aber ein guter Grund, seine Reichweite und die nächste Investition zu begrenzen, bis die Geschäftsleitung belastbarer entscheiden kann.
Lernen rechtfertigt nur dann weiteres Budget, wenn eine offene Frage kleiner wird
Ein Pilot muss nicht bereits den gesamten späteren Nutzen liefern. Sein Auftrag kann darin bestehen, eine wichtige Unsicherheit zu reduzieren. Funktioniert die vorgesehene Wissensquelle? Sind genug Fälle geeignet? Bleibt die Qualität bei realer Nutzung erhalten? Ein negativer Befund kann wertvoll sein, wenn er eine teure Fehlentscheidung verhindert.
Dafür muss vor dem Test feststehen, welche Entscheidung das Ergebnis ermöglicht. Wenn nach jeder Runde nur eine neue offene Frage hinzukommt, kann die Organisation viel lernen und trotzdem keine bessere Investitionsentscheidung treffen. Der Begriff Lernprojekt schützt dann Arbeit, deren Ende niemand mehr beschreiben kann.
Ich würde deshalb beim Review auf eine konkrete Veränderung bestehen: Welche Annahme ist jetzt besser belegt oder widerlegt? Was entfällt dadurch im nächsten Schritt? Welche Unsicherheit bleibt so wichtig, dass sie einen weiteren begrenzten Test rechtfertigt?
Ebenso wichtig ist der Umgang mit den Beteiligten. Wenn ein ehrlicher negativer Befund als persönliches Versagen behandelt wird, steigt der Anreiz, Probleme weichzuzeichnen. Das Management sollte die Qualität der Entscheidung würdigen, ohne schlechte Steuerung zu entschuldigen. Ob ein Test sinnvoll geführt wurde und ob die getestete Lösung weiterverfolgt werden sollte, sind zwei verschiedene Fragen.